Comunicación dentro de la cabina – Estilos de Liderazgo – Modelo REASON | CRM

La definición OACI en su Anexo 13 nos dice que : “Accidente es todo suceso relacionado con la utilización de una aeronave, que, en el caso de una aeronave tripulada, ocurre entre el momento en que una persona entra a bordo de la aeronave, con la intención de realizar un vuelo, y el momento en que todas las personas han desembarcado, o en el caso de una aeronave no tripulada, que ocurre entre el momento en que la aeronave está lista para desplazarse con el propósito de realizar un vuelo y el momento en que se detiene, al finalizar el vuelo, y se apaga su sistema de propulsión principal”.

Definido el término “accidente”, nos adentramos en el análisis de sus causales.

Una de las mayores causas de los accidentes de aviación son los errores de comunicación.

Se entiende por COMUNICACIÓN al fenómeno natural que sucede entre un emisor y un receptor cuando intentan trasmitir un mensaje.

Es imposible NO COMUNICAR. Todo el tiempo estamos comunicando, sea de manera verbal, corporal, o emocional.

Para que el proceso de intercambio de información se realice es necesario tener en común entre emisor y receptor:

  • Mismo lenguaje.
  • Mismas señales.
  • Mismos comportamientos.

El PROCESO de comunicación requiere de EMISOR, MENSAJE que trasmitir y RECEPTO

Para esto existen dos canales principales:

  • DIGITAL: a través del lenguaje.
  • ANALÓGICO: mediante el Gesto, el Tono y el Volumen.

En estos procesos intervienen factores, llamados BARRERAS, que pueden dificultar la trasmisión de esas señales.

Algunas de estas barreras son:

  • Externas
    • Diferencias culturales
    • Mala interpretación de la información
    • Ruido estático e interferencias
  • Internas
    • Falta de confianza y credibilidad en la tripulación
    • Inconvenientes emocionales o estrés.
  • Físicas
  • Confusión auditiva
  • Volumen y tono
  • Estrés
  • Fatiga
  • Hambre-sueño-sed
  • Psicosociales
  • Creencias
  • Preocupación
  • Prejuicios
  • Diferencia de estatus
  • Opiniones dogmáticas
  • Resentimiento

Dentro de la comunicación existen FILTROS tales como: creencias, prioridades, objetivos, intereses, experiencias, habilidades, sentimientos, entre otros.

Por último, otro componente importante de la comunicación es la ESCUCHA ACTIVA, es decir la habilidad de escuchar no solo lo que la persona esta expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas y pensamientos que subyacen a lo que está diciendo.

A fin de promover aún más la reducción de los accidentes e incidentes es necesario establecer una comunicación constante y efectiva entre todos los actores que participan del proceso: pilotos, el personal de ATC, tcp´s, mecánicos, operadores de plan de vuelo, de operaciones, etc.

La comunicación es EFECTIVA cuando obtengo los resultados o respuestas que busco. Para esto es necesario tener en cuenta tanto las palabras que se dicen como el lenguaje corporal. Lo que se dice representa el 7% de la comunicación, en cambio el lenguaje corporal representa el 93% de la comunicación.

TIPS DE COMUNICCIÓN EFECTIVA

  • Buen uso del briefing
    • Debrifing motivando a la tripulación, resaltando lo positivo
    • Preguntar, escuchar, hablar
    • Identificar y eliminar barreras
      • Inquirir: Ser directo de forma cuidadosa. Hacer preguntas concretas. Sacar conclusiones. Mantener la mente abierta.
      • Abogar: Manifestar su posición. Sugerir soluciones. Ser persistente, oportuno, asertivo. Saber escuchar.
    • Expresar ideas claras
    • Motivar la expresión de ideas y opiniones
    • Ejemplificar brindando contexto a lo que se desea sea realizado
    • Capacitar en habilidades comunicacionales
    • Evaluar competencias de comunicación

Estilos de Liderazgo

La palabra liderazgo define la influencia que se ejerce sobre personas/grupos/equipos y que permite incentivarlos para que trabajen de forma entusiasta por un objetivo común. Quien ejerce el liderazgo se conoce como líder.

Los modelos anteriores de liderazgo dependían del mensaje unidireccional del líder y se basaban en el control.

En cambio hoy el líder tiene capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar, evaluar e influir mediante su conducta a un grupo o equipo para que alcancen las metas de la Organización y metas personales.

El líder, mediante sus acciones verbales y no verbales, deviene en el gestor principal del clima emocional del equipo.

El líder se distingue claramente del resto de miembros de un equipo y toma las decisiones para el funcionamiento de este. Sirve de inspiración para el grupo al alcanzar una meta compartida. Todos, líderes y subordinamos, participan de forma activa en el proceso. Lo que hace la diferencia es que el líder maneja una idea clara, general y más compacta de aquello que se quiere, por ende, puede redistribuir y fragmentar la tarea en pequeñas sub-tareas que, coordinadas en espacio y tiempo, optimizan el esfuerzo y consiguen el objetivo.

En el ámbito aeronáutico, sea cual sea el lugar que se ocupe dentro de una tripulación, se repiten los mismos preceptos anteriores sobre el liderazgo.

El líder posee una visión de propósito, dirección y motivación que sabe trasmitir. La fractura en alguno de estos tres pilares del liderazgo aeronáutico traería consecuencias directas para cualquier operación de vuelo.

Pero para asumir el liderazgo de la cual surgen tres tipos de tareas (específicas, directas e implícitas), no solo es necesario poseer conocimientos teóricos del funcionamiento de una aeronave o de cómo se coordina la tripulación en general. El empoderamiento de cada persona, se centra en la mayoría de las veces en la capacidad personal de sentirse preparado para esa tarea, para romper las contingencias propias de cualquier equipo laboral y coordinarlo.

Los líderes pueden surgir de forma libre y espontánea o formalmente (elegido por el grupo). Por normalidad, el equilibrio entre los extremos consigue la fórmula del “perfecto líder”. Aquel que se ha entrenado de forma consciente para serlo y que es reconocido como tal por los demás integrantes del equipo de trabajo.

Dada la complejidad de la tarea de liderazgo y las diferencias entre los individuos y grupos, existen diversos enfoques de liderazgo:

A) Enfoque de Rasgos

Esta teoría entiende que la capacidad de liderar personas viene ya marcada desde el nacimiento, está en sus genes el ser un líder.

Para ser un líder, es necesario disponer de una serie de rasgos, y estos rasgos, o se tienen, o no se tienen. Estos rasgos pueden ser físicos, sociológicos o psicológicos.

B) Enfoque Comportamental

Se describieron 3 tipos de liderazgo: el autoritario, el democrático y el liberal.

  • Liderazgo Autoritario

El líder determina todas las normas. Las fases de actividad aisladas, así como las técnicas a utilizar se determinan por el líder a corto plazo: los procedimientos ulteriores no se aclaran en absoluto.

El líder determina las tareas de los miembros aislados del grupo y forma los grupos de trabajo propiamente dichos. El líder está “personalmente” para la alabanza o crítica del trabajo de los miembros del grupo, no toma parte en su trabajo, aunque sea para aclarar cosas. Se muestra más bien amistoso o impersonal que enemigo.

Aparecen reacciones de frustración y agresión, conductas restrictivas de desinterés, apatía y tendencia a huir. Las relaciones son difíciles y no se desarrolla una conciencia grupal. Se manifiesta una notoria sumisión ante el líder.

El rendimiento aunque es alto al principio va disminuyendo como consecuencia de la frustración creciente y las reacciones defensivas que se generan.

  • Liderazgo Democrático

Todas las normas se discuten y se determinan en el grupo, el líder da orientaciones y apoyo.

En la primera discusión del grupo se define un ámbito general del complejo de actividad conjunto, se muestran los pasos más importantes para la consecución de los objetivos: en caso de necesidad el líder propone dos o más procedimientos, entre los cuales el grupo puede decidir.

Los miembros del grupo se dividen espontáneamente en subgrupos y autodeterminan las tareas individuales.

El líder juzga “objetivamente” los trabajos individuales, intenta valer como miembro regular del grupo, sin realizar personalmente demasiadas tareas.

Las relaciones recíprocas son buenas, hay contactos espontáneos y trato mutuo amistoso. La conciencia de grupo es fuerte y la relación con el líder, que es tomado como un igual, es satisfactoria.

Los resultados iniciales son algo inferiores, pero luego se incrementan, y muestran mayor originalidad por poder expresar libremente las ideas y estimular la creatividad.

  • Liderazgo Liberal

Los miembros del grupo toman decisiones libres sin la participación del líder.

El líder reúne todas las informaciones necesarias y las mantiene disponibles por si se necesitan, sin embargo, no influye en absoluto en la discusión propiamente dicha.

El líder no interviene en la formación de grupos ni en la división de tareas.

Si no se solicita, raramente hace comentarios sobre los resultados de los miembros del grupo, ni intenta formar parte en el trabajo del grupo o participar en su actividad.

Aparecen camarillas y rivalidad. El grupo está desorganizado. Los resultados son muy bajos.

El lenguaje del liderazgo:

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El liderazgo puede provenir de:  

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En la actualidad, tendemos a generar un Liderazgo Situacional que implica ser FLEXIBLE O DINÁMICO. MEDIANTE ESTE MODELO EL LÍDER ADOPTA DIFERENTES ESTILOS DEPENDIENDO DE LA SITUACIÓN Y EL NIVEL DE DESARROLLO DE SUS COLABORADORES. 

Así, entre los tipos de liderazgo podemos mencionar: 

  • Los que tienen una dirección empobrecida o insuficiente 
  • Los orientados a la dirección de tareas, o autoritarios 
  • Los orientados a la dirección de equipos: se preocupan por la producción y por las personas, no aceptan que estos intereses sean incompatibles. Buscan integrar a las personas a su alrededor. En ellos la moral se relaciona con el trabajo. Tratan de encontrar soluciones efectivas y tienden a la mejora continúa. Así todos encuentran sentido a su tarea y se sienten realizados, incluso el líder.
  • Dan objetivos claros, son exigentes y realistas. Aceptan que pueden surgir conflictos, los enfrentan pero no los toman como personales. Estimulan la creatividad. 
  • Los orientados al liderazgo equilibrado: empujan para mantener la moral del equipo. Son justos pero firmes, usan proporcionalmente “el garrote y la zanahoria”, confían en sus colaboradores para alcanzar las metas. Si surgen problemas, intentan encontrar soluciones balanceadas. 
  • El tipo LAISSE FAIRE: es el único que no es aceptable porque enfatiza únicamente su preocupación por la gente. Estimula y apoya a las personas y no toma en cuenta errores porque considera que hacen lo que más pueden. Su palabra preferida es SOLIDARIDAD, conversan informalmente, toman café junto a los colaboradores, hacen chistes y los ayudan en sus tareas. Las deficiencias son: encubren problemas de producción. No importa como esté saliendo el trabajo, nadie debe ser molestado. Si surgen nuevas ideas, seguramente traerán problemas. 
  • Tipo de seguidores: 
  • OVEJAS: no tienen opinión sobre nada, siguen al rebaño, aunque consideran que algo no esta bien. Sin un líder se sienten perdidos. 
  • SI, SEÑOR!: siempre aceptan lo que dice el líder, nunca discuten. 
  • ALIENADO: son independientes y críticos, pero critican todo. Son saboteadores pasivos. Cuando alguien es muy crítico, los demás lo ven arrogante y se alejan. 
  • SOBREVIVIENTE: siguen las normas. Observan el accionar del resto en situaciones similares y los siguen. Se adaptan a lo que más les conviene. 
  • EFECTIVO: son críticos pensadores y trabajadores activos. Se manejan y piensan de manera independiente. Se caracterizan por ser puntuales, priorizar su vida personal, manejar el trabajo y el hogar. Siempre ven el cuadro, la situación completa, y encuentran soluciones para ayudar y colaborar con el líder. 

Integrando Líderes y Seguidores: las organizaciones tienen éxito o fracasan de acuerdo a lo bien que los seguidores siguen a sus líderes. Seguidores EFECTIVOS piensan libremente.  Están altamente comprometidos con los objetivos de la organización.  Se entusiasman con ideas y propuestas que van más allá de sus propios intereses.  Utilizan recursos útiles a la organización.  Su desempeño es más alto que el requerido. 

ACTUALIDAD: se tiende al LIDERAZGO SITUACIONAL

  • CONFIANZA 
  • COMPROMISO entre todo el equipo. 
  • SEGURIDAD 

Es una combinación de liderazgo orientado a la TAREA y al EQUIPO equilibradamente.

Enfoque Contingente / Situacional

Este nuevo enfoque considerará las situaciones en las que se encuentran los grupos, es decir, la estructura de los mismos, tipo de tarea que realizan, objetivos, metas, necesidades, entre otros, y como el líder se adaptará para realizar las funciones que acerquen al grupo a los resultados para los que se ha formado. El que esa situación y esas funciones sean distintas implica que aparezca un tipo de liderazgo distinto de un grupo a otro. Así pierden importancia los rasgos de la persona o personas que van a ocupar el puesto de dirigir e impulsar al grupo hacia sus objetivos, cobrando fuerza el estilo y las funciones que tendrán que adoptar.

            En conclusión, podemos definir las capacidades del Liderazgo Situacional:

  • Flexibilidad: Capacidad de utilizar distintos estilos dependiendo el momento y la situación.
  • Diagnosticar: capacidad de contar con una mirada efectiva y lo más objetiva posible de sus colaboradores, de sus superiores y del contexto/situación.
  • Consenso: Capacidad de lograr acuerdo respecto a los objetivos planteados y a lo que el líder tiene que responder hacia la superioridad.

Autoridad y Asertividad

            La autoridad la podemos definir como la facultad o potestad que se tiene para gobernar o ejercer el mando.Esta puede ser otorgada de manera formal (dentro de una organización se asigna una autoridad) o informal (cuando el grupo adopta un líder sin que esto esté consensuado previamente).

            Mientras que la asertividad es una habilidad social que poseen ciertos individuos de comunicar y defender sus propios derechos e ideas de manera adecuada y respetando las de los demás.

La asertividad es una aptitud que le permite a la persona comunicar su punto de vista desde el equilibrio entre un estilo agresivo y un estilo pasivo de comunicación.

Por lo tanto, una persona puede contar con la autoridad pero no contar con la habilidad de la asertividad. Para ejercer un liderazgo exitoso, es necesario que la autoridad sea en forma asertiva.

Empatía: es la capacidad de comprender los sentimientos y emociones de un interlocutor, tratando de experimentar en forma objetiva y racional sus sentimientos. 

Es “PONERSE EN LOS ZAPATOS DEL OTRO” 

Los tres pasos de la conducta asertiva.

No es difícil conseguir una conducta asertiva que puede aplicarse en nuestras relaciones sociales. A unas personas les costará un poco más y a otras un poco menos; en cualquier caso, es necesario practicar y consolidar los resultados.

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ASERTIVIDAD = EMPATÍA 

CONCLUSIÓN: los mayores beneficios tanto para nuestra labor profesional como personal los obtendremos si usamos una combinación de COMUNICACIÓN EFECTIVA, ESCUCHA ACTIVA, SIENDO ASERTIVOS Y EMPÁTICOS. 

Modelo de James Reason – fallas activas y latentes

La aceptación en toda la industria del concepto de accidente de organización fue posible gracias al modelo elaborado por James Reason. A través de este modelo, los accidentes se producen cuando cierto número de factores permiten que ocurran, siendo cada uno de ellos necesario pero en sí no suficiente para quebrar las defensas del sistema. Debido a que los sistemas complejos como la aviación están extremadamente bien defendidos por capas de defensas profundas, las fallas en un punto único rara vez tienen consecuencias en el sistema aeronáutico. Las fallas de equipo o los errores operacionales nunca son la causa del quiebre de las defensas de seguridad operacional, sino más bien los elementos activadores. Los quiebres de las defensas de seguridad operacional son una consecuencia tardía de decisiones tomadas a los más altos niveles del sistema, que permanecen latentes hasta que sus efectos o posibilidades perjudiciales se ven activadas por conjuntos específicos de circunstancias operacionales. En tales circunstancias específicas, las fallas humanas o las fallas activas a nivel operacional actúan de desencadenantes de las condiciones latentes que llevan a facilitar la quiebra de las defensas de seguridad operacional inherentes del sistema. En el concepto presentado por el modelo de Reason, todos los accidentes comprenden una combinación de condiciones activas y latentes.

Las fallas activas son acciones u omisiones, incluyendo errores y violaciones, que tienen consecuencias adversas inmediatas. En general y en retrospectiva se les considera actos inseguros. Las fallas activas se relacionan generalmente con el personal de primera línea (pilotos, controladores de tránsito aéreo, mecánicos de mantenimiento de aeronaves, etc.) y pueden resultar en consecuencias perjudiciales. Tienen la posibilidad de penetrar las diversas defensas para proteger el sistema.

Las fallas activas del personal operacional tienen lugar en un contexto operacional que incluye condiciones latentes. Las condiciones latentes son condiciones presentes en el sistema mucho antes de que se experimente un resultado perjudicial y que llegan a ser evidentes cuando actúan factores de activación locales. Sus consecuencias pueden permanecer latentes durante mucho tiempo. Individualmente, estas condiciones latentes generalmente no se perciben como perjudiciales, puesto que, en primer lugar, no se perciben como fallas.

Las condiciones latentes solo pueden llegar a ser evidentes una vez que se han quebrado las defensas del sistema. Estas condiciones son creadas generalmente por personas que están muy lejos, en tiempo y espacio, del accidente.

El personal que ejecuta las operaciones hereda condiciones latentes del sistema, como las creadas por un diseño deficiente del equipo o de las tareas; objetivos incompatibles; defectos de organización; o malas decisiones de la administración.


Este modelo muestra que, si bien los factores de organización, incluyendo las decisiones de la administración, pueden crear condiciones latentes que podrían conducir a un quiebre en las defensas del sistema, estos factores también contribuyen a la solidez de dichas defensas.

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La perspectiva subyacente del tratamiento de accidentes de organización procura identificar y mitigar estas condiciones latentes en todo el sistema, en vez de realizar actividades localizadas para minimizar las fallas activas de los individuos. Las fallas activas son solo síntomas, y no causas, de los problemas de seguridad operacional.

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Administración del Riesgo en las Operaciones Aeronáuticas

La Administración del Riesgo Operacional es un modelo que permite visualizar a tiempo los peligros para poder administrar los riesgos y despertemos la conciencia situacional necesaria para no ir a volar a “ciegas”. Este sencillo método consta de cinco pasos muy útiles.

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  • Identificar Peligros

– Considere aspectos conocidos, la experiencia suya o la de su organización.

– Realice un análisis operacional, esto implica hacer una descripción de los eventos que se espera ocurran durante la operación; si es necesario, divídala en sub/elementos y complete un análisis preliminar de los peligros, al final es importante mencionar los distintos peligros que podrían resultar en accidentes o incidentes.

  • Evaluar los Peligros

– Evalúe el impacto de cada peligro en términos de probabilidad y severidad. Esta evaluación en estos términos permite convertirlos en riesgos que ahora deben ser administrados.

De cada peligro encontrado, al considerarlo en términos de cuan probable es que suceda y si ocurre cuales serían las consecuencias, tendremos una mejor idea de que es lo que hay que hacer si es que algo de esto aparece, tendremos incluso una razón lógica para abortar la misión.

  • Desarrolle controles y tome decisiones de riesgo

– Desarrolle medidas de control que controle, reduzca o elimine el riesgo.

Entonces conviene no descender demasiado, subir el techo mínimo de nubes o aumentar la distancia horizontal a la que queremos ver la pista para evitar esos obstáculos, generalmente la autoridad aeronáutica local ya lo ha hecho en las cartas de descenso; sin embargo, es imperativo comparar o verificar nuestros instrumentos o equipos, nuestros altímetros no deben tener desviaciones importantes, un radio altímetro sería muy útil en estos casos.

  • Implemente Controles

– Implemente controles y/o desarrolle contramedidas para asegurarse de que los riesgos estén siendo administrados.

Lo más útil es escribir un procedimientos operativo normal o estandarizado, si la operación fuera circunstancial, escribir entonces un procedimiento operativo especial, generar ordenes, disposiciones, incluir o aumentar la supervisión o sus niveles, hacer mejoras en el entrenamiento o incluir en el este tipo de aproximaciones o maniobras.

  • Supervise y Evalué

– Haga cumplir las normas y controles y evalué la efectividad de los controles y ajuste o actualice según sea necesario.

Mantenga la efectividad de los controles, verifique si estos realmente controlan o minimizan los riesgos, asegúrese de que las medidas se realizan según se espera y si no es así, reevalúelas, modernícelas, haga que el personal estén a gusto con estas normas, ellos deben saber que es por su seguridad y no una simple imposición de operaciones o de la gerencia de seguridad. Ahora si algo no funciona, haga nuevamente el ciclo y verifique que los riesgos estén minimizados, eliminados o controlados.

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